Kedas Sap Implementation

Keda’s SAP Implementation

Dr.Fan Zhu รองผู้จัดการทั่วไปบริษัท Keda Industrial Company Ltd. (Keda) รู้สึกพอใจในผลของโครงการ SAP ราว 5 เดือน หลังจากการสร้างทีมในการดำเนินงาน Keda ประสบความสำเร็จในการพัฒนา SAP ให้เป็นทางออกในการวางแผนทรัพยากรขององค์กร (Enterprise Resource Planning; ERP) และระบบนี้ก็กลายมาเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากในการจัดการ ความสำเร็จนี้ดูมีค่ามากขึ้นเมื่อเทียบกับข้อมูลที่พบว่า 80% ของการใช้ ERP ในจีนประสบความล้มเหลว แต่แม้ว่าจะประสบความสำเร็จ Zhu ก็ยังคงรู้สึกไม่สบายใจ เนื่องจาก Keda ยังเหลือโครงการ Information Technology (IT) อื่นๆ อีกมากที่ต้องจัดการ และ Zhu ก็ต้องการประเมินผลโครงการ SAP อย่างรอบคอบเพื่อพิจารณาว่าสิ่งใดถูกและสิ่งใดผิด และมีอะไรบ้างที่ Keda ยังพลาดไปเนื่องจากโชคไม่อำนวย

ภาพรวมบริษัท

flickr:10954476536

Keda ก่อตั้งขึ้นในปี 1992 โดย LuQin ด้วยเงินทุนเริ่มต้นเพียง 90,000 หยวน หรือประมาณ $13,500 Keda เริ่มต้นในฐานะผู้ผลิตชิ้นส่วนเซรามิก มีที่ตั้งอยู่ในเมือง Shunde ในเขต Guangdong ในช่วงเวลานั้นอุตสาหกรรมชิ้นส่วนเซรามิกนั้นมีผู้นำตลาดเป็นบริษัทในทวีปยุโรป Keda สร้างโมเดลธุรกิจตามแบบบริษัทผู้นำในตลาดและประสบความสำเร็จ มีการเติบโตอย่างรวดเร็วในประเทศจีน ในช่วงเวลาไม่ถึง 10 ปี บริษัทได้รับการยกย่องว่าเป็น 1 ใน 500 บริษัทแรกของผู้ผลิตชิ้นส่วนเซรามิกในจีน และเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วน 10 อันดับแรกของโลก ในช่วงต้นปี 2000 Keda สามารถนำคู่แข่งและกลายมาเป็นผู้นำการผลิตชิ้นส่วนเซรามิกระดับโลกได้ เป็นรองเพียง SACMI ที่ประเทศอิตาลีเท่านั้น (www.sacmi.com) Keda จดทะเบียนเข้าสู่ตลาดหุ้น Shanghai ในปี 2002 และในปี 2009 Keda รายงานว่ามีรายได้มากกว่า 1,425 ล้านหยวน ($209 ล้าน) ซึ่งมากกว่ารายได้ในปี 2006 เกือบเท่าตัว

ปี 2010 Keda มีพนักงานมากกว่า 2,000 คน และมีการขยายธุรกิจจากเซรามิกไปสู่ stone processing, building material processing และ energy resource management นอกจากนี้ Keda ยังมีบริการออกแบบโรงงาน และให้บริการปรึกษาด้านเทคนิคแก่กลุ่มธุรกิจต่างๆ ด้วย ด้วยลักษณะสินค้าของ Keda ทำให้มีลักษณะเป็นสินค้าผลิตตามสั่ง มีปริมาณการผลิตทีละน้อย และมีสัดส่วนกำไรมาก

flickr:10954627983

ธุรกิจของ Keda ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ หลายอย่าง ได้แก่ การค้นคว้าและพัฒนาผลิตภัณฑ์ (R&D) การซื้อวัตถุดิบและชิ้นส่วนอื่นๆ การจัดการสินค้าคงคลัง กระบวนการผลิตที่ประกอบด้วยสายการผลิตและขั้นตอนต่างๆ จำนวนมาก การขนส่ง รวมถึงการขายและทำการตลาด โดยแต่ละฝ่ายมีการดำเนินงานอิสระของตนเอง ไม่มีขั้นตอนที่เป็นรูปแบบมาตรฐาน ปัญหาต่างๆ จะถูกจัดการด้วยวิธีการเฉพาะ ด้วยรูปแบบที่มีความยืดหยุ่นนี้ ทำให้ Keda มีนวัตกรรมใหม่ๆ ซึ่งเป็นที่แน่นอนว่านวัตกรรมเป็นสิ่งจำเป็นต่อความสำเร็จของบริษัท ในปี 1999 Keda สามารถสร้างเครื่องกดอัดขนาด 3,200 ตัน ได้เป็นรายแรกในประเทศจีน ปี 2005 Keda ได้พัฒนาเครื่องจักรขึ้นเอง และมีเครื่องจักรถึง 3 เครื่อง ที่ติด 10 อันดับแรกของเครื่องจักรนวัตกรรมใหม่ของโลก และสิ่งที่น่าสนใจยิ่งกว่านวัตกรรมในการผลิตของ Keda คือ ความตั้งใจในการสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจ ในปี 2003 Keda ได้ก่อตั้งศูนย์วิจัยเพื่อธุรกิจแห่งประเทศจีน และได้เชิญผู้จบปริญญาเอกมาเป็นนักวิจัยในโครงการต่างๆ เช่น การจัดระบบ Supply Chain การจัดการทรัพยากรมนุษย์ นอกจากนี้ Keda ยังได้ลงทุนมากกว่า 45 ล้านหยวน ($5.4 ล้าน) ในการสร้างศูนย์ศึกษาและพัฒนาด้านเซรามิก กล่าวได้ว่า Keda ไม่เพียงต้องการเป็นผู้นำในด้านส่วนแบ่งการตลาดและรายได้เท่านั้น แต่ยังตั้งใจเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมการผลิตและการจัดการด้วย

แรงผลักดันในการใช้ระบบ ERP

อย่างไรก็ตาม กระบวนการของ Keda ไม่ได้ส่งผลดีไปเสียทุกอย่าง การกระจายอำนาจในการตัดสินใจและวัฒนธรรมการทำงานแบบมีอิสระในการจัดการหน่วยงานของตนก็ส่งผลต่อประสิทธิภาพของ Keda ด้วยเช่นกัน รูปแบบธุรกิจที่ไม่เกี่ยวเนื่องกันนี้มักจะส่งผลให้เกิดการทำงานที่ซ้ำซ้อน เกิดเป็นความฟุ่มเฟือยและต้นทุนที่สูงขึ้น การที่ข่าวสารระหว่างแผนกมีการส่งถึงกันน้อยทำให้ผู้จัดการไม่สามารถวางแผนด้านเวลา การรับรู้ข่าวสารต่างๆ รวมถึงการตัดสินใจเพื่อธุรกิจในภาพรวม การขาดการทำงานที่ผสานกันทำให้ Keda เกิดปัญหาในการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ เช่น เมื่อมีการประมูลงานในต่างประเทศ Keda จะไม่สามารถประเมินต้นทุนและกำไรที่จะเกิดขึ้นได้อย่างชัดเจน ทำให้ในท้ายที่สุดการเสนอราคาต้องทำบนพื้นฐานของการประมาณ

ข้อเสียที่รุนแรงที่สุดของการขาดการสื่อสารระหว่างกัน คือ เรื่องการแข่งขันกับบริษัทต่างๆ ทั้งในและต่างประเทศ การรักษาไว้ซึ่งตำแหน่งผู้นำและการเติบโตอย่างต่อเนื่อง Keda จำเป็นต้องมีการพัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ทั้งในด้านผลิตภัณฑ์ การจัดการเชิงธุรกิจ และการดำเนินงาน ซึ่งการพัฒนาเหล่านี้จำเป็นต้องอาศัยข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ การตลาด และที่สำคัญที่สุดคือข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้า

แรงกดดันเพิ่มเติมอีกอย่าง คือ รัฐบาลจีน เนื่องจากในช่วงหลังมานี้จีนสนับสนุนการสร้างนวัตกรรมขององค์กรในประเทศ เพื่อหวังจะพัฒนาให้เท่าทันองค์กรต่างชาติ ซึ่งการสนับสนุนนี้มาในรูปของการสนับสนุนการใช้ระบบคอมพิวเตอร์ในองค์กร ดังนั้นการใช้งาน ERP ของ Keda ก็เป็นการตอบสนองอย่างหนึ่งต่อเสียงเรียกร้องของรัฐบาล

ความท้าทายอีกอย่างที่ Keda และธุรกิจประเภทเดียวกันต้องเผชิญ คือ การจัดการคลังสินค้า เนื่องจากลักษณะสินค้าของ Keda ที่มีจำนวนการผลิตน้อย และมีลักษณะผลิตตามสั่ง ส่งผลให้สายการผลิตมีความหลากหลายสูง และยากในการติดตามส่วนการผลิตที่มีความเฉพาะมากๆ

Keda ต้องดิ้นรนอย่างมาก เนื่องจากการผลิตในปัจจุบันใช้เพียง 6 เครื่องต่อเดือนเท่านั้น ซึ่งเป็นกำลังการผลิตที่ต่ำกว่าความต้องการของลูกค้าอย่างมาก การใช้ทรัพยากรที่น้อยกว่าที่ควรนี้แสดงถึงต้นทุนค่าเสียโอกาสของบริษัท การผลิตที่ล่าช้าเกิดขึ้นเป็นประจำทั้งที่ทรัพยากรและเครื่องมือในองค์กรยังไม่ได้รับการใช้งานอย่างเต็มที่ การผลิตมีวัตถุดิบเสียหายบ่อยส่งผลให้สูญเสียเวลาในการผลิตไปบ่อยด้วย และมีเวลารอคอยในขั้นตอนการผลิตมาก

ขณะที่การเติบโตอย่างรวดเร็วของ Keda ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในด้านอื่นๆ ตัวอย่างเช่น การแข่งขันทั้งภายในและระห่างประเทศ การสร้างความหลากหลายของธุรกิจและสายการผลิตอย่างรวดเร็วนี้ ส่งผลให้เกิดการขยายการผลิตออกไปอย่างมาก รูปแบบการผลิตแบบเดียวของโรงงานไม่สามารถรองรับธุรกิจที่มีสายการผลิตที่หลากหลายได้ ส่งผลให้ Keda มีการเปิดโรงงานที่มีสายการผลิตหลากหลายในปี 2004 การขยายงานของบริษัททำให้เติบโตเกินกว่าจะใช้ระบบ MRP-II (Manufacturing Resource System) ซึ่งไม่สนับสนุนระบบดำเนินงานของโรงงานที่หลากหลาย และอีกสาเหตุคือการเพิ่มขึ้นของค่าดูแลรักษาระบบ ทำให้หาก Keda ต้องการประสบความสำเร็จ ก็จำเป็นต้องมีการทบทวนเกี่ยวกับระบบ IT อย่างเร่งด่วน

ระบบคอมพิวเตอร์ที่ Keda

ความพยายามครั้งแรกในการใช้ระบบคอมพิวเตอร์ใน Keda เริ่มขึ้นในปี 2000 ในตอนแรกยังไม่มีการกำหนดแนวทางการพัฒนา IT ที่ชัดเจน แต่ความต้องการด้าน IT ก็ได้เผยขึ้นมาในภายหลัง เมื่อคิดถึงช่วงเวลานั้นแล้ว

ในปี 2003 Dr.Fan Zhu ได้ขึ้นมาเป็นกรรมการและเป็นหัวหน้าฝ่าย IT เขาต้องเผชิญกับความกดดันอย่างมากในการตัดสินใจทั้งการใช้ทรัพยากรบริษัทเพื่อเรื่องจำเป็นและเร่งด่วนของบริษัท และยังต้องตัดสินใจเกี่ยวกับการพัฒนาและใช้งานระบบคอมพิวเตอร์ขององค์กรด้วย ซึ่งการตัดสินใจอย่างแรกต้องทำให้บริษัทดำเนินงานต่อไปได้อย่างราบรื่น

“เป้าหมายของ Keda คือ การเป็นผู้นำในระดับโลก ซึ่งการบรรลุเป้าหมายนี้มันไม่ใช่เพียงการเพิ่มชั่วโมงการทำงาน แต่ยังต้องการโครงสร้างและระบบที่ดี ซึ่งนั่นก็หมายถึงระบบด้านคอมพิวเตอร์ด้วย ระบบคอมพิวเตอร์จะเป็นเครื่องมือที่ช่วยสนับสนุนการพัฒนาองค์กรไปสู่เป้าหมาย

รายการเป้าหมายหลักๆ ที่ Keda ต้องการคือการบูรณาการโครงสร้าง ซึ่งจะช่วยลดขอบเขตของหน่วยงานต่างๆ ลง และทดแทนด้วยการไหลของข้อมูลและการทำงานร่วมกัน ด้วยการกำหนดมาตรฐานในการดำเนินงาน ระบบใหม่จะช่วยพัฒนาการจัดการและคุณภาพของข้อมูลได้ (เช่น มีข้อมูลสนับสนุนการทำงาน ข้อมูลถูกต้อง และรวดเร็ว)

ผลจากการวางแผนงานถึง 6 เดือน จึงได้แบบแผนการพัฒนาด้าน IT ซึ่งประกอบด้วย โครงการใช้งานระบบ ERP, ระบบ Product Management (PDM), Office Automation (OA), Manufacturing Execution Systems (MES), Customer Relationship Management (CRM) และ Supply Chain Management (SCM) ซึ่งแต่ละโครงการจะมีการกำหนดระยะเวลาให้สำเร็จเป็นระยะ โดยเป้าหมายหลักของแผนก็เพื่อการพัฒนาระบบศูนย์กลาง การเชื่อมโยงให้เป็นหนึ่งเดียวกัน การสร้างพื้นที่ที่ทำให้ Business Applications ต่างๆ ได้ทำงานร่วมกัน

Exhibit 1: Keda’s Computerization Plan

flickr:10954393995

Source: Keda Industrial Co. Ltd.

ในแผนงานยังประกอบด้วยรายละเอียดการวิเคราะห์แต่ละโครงการ รวมถึงเป้าหมาย งบประมาณการลงทุน ผลประโยชน์ที่จะได้รับ และความเป็นไปได้ของปัจจัยต่างๆ เช่น ความต้องการด้านเทคโนโลยีและบุคลากร ความเสี่ยงและทางแก้ปัญหาต่างๆ เป็นต้น ตามแผนงานแล้วการใช้งานระบบ ERP เป็นโครงการอันดับแรก และเวลาที่มีก็จำกัดมาก

การเลือกผู้ให้บริการ ERP

การตัดสินใจอย่างหนึ่งของ Zhu คือ การตัดสินใจว่าจะพัฒนาระบบ ERP เอง หรือซื้อเทคโนโลยีจากผู้ให้บริการ ความเป็นจริงในตอนนี้คือ Keda หมดระยะเวลาการใช้บริการกับผู้ให้บริการรายก่อนหน้าแล้ว Riamb ผู้ให้บริการระบบ MRP-II ได้ยุติการบริการดูแลรักษาระบบแล้ว นั่นทำให้การหาระบบใหม่มาทดแทนเป็นเรื่องเร่งด่วน บริษัทเองก็ขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญด้าน IT และการสร้างทีมขนาดใหญ่เพื่อการพัฒนาด้านนี้ก็มีต้นทุนสูงและใช้เวลามาก นอกจากนี้ความได้เปรียบในการแข่งขันของ Keda ก็ไม่ได้มาจากการมีกระบวนการด้านธุรกิจของตนเอง แต่มาจากนวัตกรรมและความสามารถในการแข่งขันด้านราคา

Keda มีการติดต่อผู้ให้บริการ Software ถึง 20 ราย ทั้งในประเทศและระดับโลก รวมถึง Kingdee, Lima, Tianxing และผู้ให้บริการ SAP อื่นๆ โดยผู้ให้บริการจะได้รับเชิญไปเยี่ยมชม Keda เพื่อรับรู้ความต้องการของบริษัท เพื่อให้ผู้ให้บริการสาธิตว่า Software ของพวกเขาจะสามารถตอบโจทย์ความต้องการได้อย่างไร เพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์และพูดคุยถึงประเด็นด้านการใช้งานอื่นๆ

หลังการเยี่ยมชม Keda ได้คัดเลือกผู้ให้บริการจำนวน 9 ราย เพื่อขอให้ส่งรายงานนำเสนอเข้ามา โดยในรายงานให้ระบุถึงความต้องการของบริษัทและนำเสนอเข้ามาในรูปแบบมาตรฐานตามที่ Keda กำหนด เพื่อให้ง่ายต่อการเปรียบเทียบข้อเสนอของผู้ให้บริการ

ผลการคัดเลือกปรากฎว่าผู้ได้รับเลือกคือ SAP เนื่องจากแนวทางจัดการระบบ ERP ของ SAP นั้นมีความละเอียดอ่อนและมีฟังก์ชั่นต่างๆ มากมาย ซึ่งช่วยสนับสนุนระบบการทำงานที่ซับซ้อนของโรงงานฝ่ายผลิตต่างๆ ได้ บริษัท SAP เป็นผู้นำในตลาดด้านนี้มากว่า 35 ปี และให้บริการลูกค้ามาแล้วกว่า 40,000 ราย มีการบันทึกความสำเร็จของลูกค้าที่ใช้ระบบ ERP มากมาย

การประชุมทีมปฏิบัติการ

“การดำเนินงานมีบทบาทหลัก 3 อย่าง คือ key users, consultants และ IT officers โดย key users เป็นแกนหลัก consultants คือผู้ที่มีบทบาทเป็นโค้ช และฝ่าย IT officers ซึ่งมีหน้าที่สนับสนุน users และ consultants อีกที โดยความสำเร็จหรือความล้มเหลวนั้นจะขึ้นอยู่กับ key users เป็นหลัก เนื่องจากเขาเป็นกลุ่มที่มีบทบาทในการควบคุมระบบการทำงานที่จะเกิดขึ้น”

Exhibit 3: Keda’s ERP Project Team Structure

flickr:10954591694
Source: Keda Industrial Co. Ltd.

Exhibit 3 แสดงให้เห็นถึงองค์ประกอบของทีม และการมอบหมายหน้าที่ความรับผิดชอบ กล่าวโดยสรุปได้ว่า top management จะเป็นผู้กำหนดแนวทางในภาพรวมและทำหน้าที่ตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ; ส่วน consulting support เป็นบุคลากรจาก Digital China; ผู้จัดการโครงการประกอบด้วยบุคลากรทั้งจาก Keda และ Digital China; ตัวแทนจากแผนกต่างๆ ทำหน้าที่พิจารณาภาพรวมในการดำเนินงาน รวมถึงมีส่วนร่วมวางระบบการทำงาน; ฝ่าย IT department ทำหน้าที่สนับสนุนด้านเทคนิคต่างๆ ที่จำเป็น

แต่ละส่วนของระบบ ERP จะถูกมอบหมายให้แต่ละแผนกที่เกี่ยวข้องเป็นผู้ดูแล โดยแผนกที่ดูแลนั้นจะรับผิดชอบทั้งขั้นตอนการทำงานและรายละเอียดในการปฏิบัติงานต่างๆ ของระบบส่วนนั้น ซึ่งข้อมูลจากผู้ใช้งานหลัก (key users) นี้ เป็นสิ่งที่สำคัญที่จะทำให้ระบบถูกออกแบบได้ถูกต้องตามการทำงานจริง

การใช้งาน SAP

เมื่อการตัดสินใจสำคัญๆ รวมถึงการจัดตั้งทีมงานเสร็จสิ้นลงแล้ว การใช้งานระบบ ERP ใน Keda ในที่สุดก็ดำเนินต่อไปได้ แต่ในหลายๆ แง่มุมความท้าทายต่างๆ เพิ่งจะเริ่มขึ้นเท่านั้น

flickr:10954393845

การทำงานและขั้นตอนของงานในหลายๆ แผนกต้องมีการปรับปรุงและตัดขั้นตอนที่วุ่นวายออกไป ในส่วนของโครงสร้างองค์กรก็ต้องมีการปรับเพื่อให้เหมาะสมต่อการใช้งานระบบ ERP รวมถึงการศึกษาเงื่อนไขต่างๆ เพื่อออกแบบขั้นตอนของระบบ ความรับผิดชอบนี้เป็นหน้าที่ของผู้ใช้งานหลัก (key users) ซึ่งมีหน้าที่ระบุรูปแบบของข้อมูล ด้วยวิธีเขียนความต้องการเฉพาะต่างๆ ที่ต้องมีในระบบ โดยระบุว่าอะไรเป็นข้อมูลที่ต้องป้อนเข้าและผลลัพธ์ที่ต้องการคืออะไร หลังจากนั้นจึงเป็นหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญด้าน IT ในการนำประยุกต์ให้สอดคล้องกับความต้องการเหล่านี้

การเปลี่ยนแปลงอย่างใหญ่หลวงตามมาด้วยความไม่ลงรอยกันอย่างมากด้วย ทั้งระหว่างหัวหน้างานของแต่ละส่วนด้วยกัน รวมถึงระหว่างหัวหน้างานของแต่ละส่วนกับทีม Consultants ซึ่งในเรื่องนี้ Tian ให้ความเห็นไว้ว่า หากตัวแทนจากแผนกต่างๆ ไม่สามารถหาข้อตกลงร่วมกันได้ ก็ต้องเป็นหน้าที่ของทีมงานบริหารโครงการ ERP เป็นผู้หาทางออกที่ลงตัวที่สุดสำหรับทั้งผู้ใช้งาน (Users) และทีมออกแบบระบบ Zhang ยังได้กล่าวเสริมว่า:

“ประเด็นที่สำคัญที่สุดคือจุดสมดุล เราไม่สามารถใช้ความเห็นของคนส่วนใหญ่ได้ทุกครั้ง เนื่องจาก SAP มีการวางระบบไว้อย่างดีแล้ว เราจึงมีแนวโน้มที่จะใช้ระบบตามที่ออกแบบมาแต่แรก และปรับเปลี่ยนให้เหมาะกับขั้นตอนการทำงานของเรา”

การใช้งานระบบ ERP เป็นไปอย่างราบรื่นและดำเนินไปได้รวดเร็ว ซึ่ง Zhu ได้เน้นย้ำเพิ่มเติมว่า:

“ไม่มีทางเลยที่แผนก IT เพียงแผนกเดียวจะประสบความสำเร็จได้ถึงขนาดนี้ ตัวอย่างเช่น ฝ่ายงานที่ดูแลเรื่องวัตถุดิบ เป็นต้น เรามีผลิตภัณฑ์กว่า 30,000 รายการ หากแต่ละรายการมีวัตถุดิบและส่วนประกอบสักสามอย่าง นั่นหมายความว่าเราจะต้องมีวัตถุดิบในระบบถึง 90,000 รายการ ซึ่งนั่นเป็นไปไม่ได้เลยที่แผนก IT เพียงแผนกเดียวจะสามารถจัดการกับข้อมูลเหล่านี้ได้”

การฝึกอบรมพนักงานมีการจัดขึ้นควบคู่ไปกับการทดสอบระบบ ด้วยวิธีการอบรมพนักงานควบคู่ไปกับการทดสอบระบบ ทำให้ประหยัดเวลาไปได้ และยังช่วยให้ผู้ใช้งานมีศักยภาพในการตรวจสอบช่องโหว่ของระบบได้ นอกจากนี้ในขณะทดสอบใช้งานระบบ ผู้ใช้งานก็ยังสามารถเรียนรู้ทักษะสำคัญๆ ในการใช้งานระบบได้ด้วย ซึ่งสิ่งนี้ Zhang เรียกว่า “การทดสอบคือการเรียนรู้”

การดำเนินโครงการต่อไป

ห้าเดือนหลังจากการสร้างทีมดูแลโครงการ Keda ก็เตรียมการสำหรับการเริ่มระบบต่อไป โดยมีการเลือกช่วงเวลาอย่างระมัดระวังที่สุด เพื่อให้ความเสี่ยงและมีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจน้อยที่สุด ซึ่ง Zhang อธิบายถึงการเริ่มระบบใหม่ในเดือนสิงหาคมว่า:

“ทุกๆ อุตสาหกรรมมีช่วงที่ยอดขายสูงและช่วงที่ยอดขายต่ำ สำหรับธุรกิจของเราเป็นช่วงเดือนสิงหาคมถึงตุลาคม ช่วงนี้เป็นช่วงที่มีความกดดันในการผลิตสินค้าต่ำที่สุด”

flickr:10954653993

ณ จุดนี้ Zhu ต้องเผชิญกับทางเลือกด้านกลยุทธ์ในการเริ่มการใช้งานระบบต่อไป คือ การเริ่มการใช้งานเป็นเฟสซึ่งมีความเสี่ยงน้อยกว่า กับทางเลือกที่มีความเสี่ยงสูงกว่าคือการใช้งานแบบ big-bang ซึ่งจะทำให้ Keda สามารถใช้งานได้อย่างเต็มรูปแบบ และเพื่อให้สามารถใช้งานได้ทั้งระบบ

หลังการเปลี่ยนแปลงการทำงานไม่ได้หยุดชะงัก ปัญหาต่างๆ ส่งผลให้การผลิตช้าลง ขณะที่ความกังวลใจเกิดขึ้นในการทำงานเนื่องจากปัญหาด้านเทคนิคและความพยายามหลีกความล่าช้าในการผลิต เป็นอีกครั้งหนึ่งที่ Zhu ต้องอาศัยแรงสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง

ทีมผู้ดูแลโครงการไม่แน่ใจนักเกี่ยวกับการตอบสนองของผู้ใช้งานที่จะมีต่อระบบใหม่ เนื่องจากระบบ ERP มีพื้นฐานการพัฒนาเพื่อผู้ใช้งานในอเมริการเหนือและยุโรปตะวันตก มีบางความเห็นกล่าวว่าความซับซ้อนด้านวัฒนธรรมจะปรากฎขึ้นเมื่อใช้ในวัฒนธรรมแบบจีน ส่วนหนึ่งก็เกิดขึ้นจากการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงไปใช้เทคโนโลยีใหม่ ดังนั้นเมื่อเริ่มใช้งานระบบ ขั้นตอนการทำงานและรูปแบบการทำงานที่ค่อยๆ เปลี่ยนแปลงไป ส่งผลให้บางแผนกไม่สนับสนุนการใช้งานระบบ ERP การต่อต้านเป็นสิ่งที่ต้องเผชิญอีกครั้ง

Zhang มองว่าการต่อต้านของผู้ใช้งานเป็นเรื่องของการสูญเสียอำนาจเนื่องจากรูปแบบการปฏิบัติงานที่เปลี่ยนแปลงไป:

“แรงต่อต้านส่วนใหญ่มาจากการสูญเสียอำนาจในการควบคุม ตัวอย่างเช่น การจัดการคลังสินค้า ซึ่งเปลี่ยนจากระบบกระจายอำนาจโดยแต่ละส่วนมีคลังของตนเอง ไปเป็นระบบคลังรวมซึ่งทรัพยากรต่างๆ สามารถจัดการได้ง่ายกว่า หลังการใช้งานระบบไปได้ 3 วัน ผู้จัดการฝ่ายผลิตได้เข้ามาพบเราและแสดงความเห็นว่าระบบคลังรวมนี้เป็นเรื่องผิดพลาด และเขาต้องการมีคลังส่วนแยกส่วนเหมือนแต่ก่อน ซึ่งแน่นอนว่าเราปฏิเสธข้อเสนอของพวกเขา เนื่องจากนั่นเป็นวิธีที่ขัดแย้งกับขั้นตอนการทำงานของระบบ ERP แต่ในวันที่ 4 เขาตัดสินใจปิดโรงงาน ซึ่งนั่นทำให้ผู้บริหารไม่มีทางเลือกนอกจากหาคนมาทำแทนเขา”

ในบริบทของวัฒนธรรมจีน วัฒนธรรมขององค์กรเป็นตัวกำหนด ในประเทศจีนบุคลากรในองค์กรต่างยินยอมปฏิบัติตามแนวทางที่ผู้มีอำนาจในการตัดสินใจกำหนดไว้ เมื่อความต้องการของผู้บริหารเปลี่ยนแปลงไป พวกเขาก็ยอมรับ จึงกล่าวได้ว่าวัฒนธรรมของจีนเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้โครงการประสบความสำเร็จ

ภายในไม่กี่เดือนของการดำเนินโครงการ เราพบว่าการใช้งานระบบ ERP นั้นประสบความสำเร็จอย่างชัดเจน ข้อมูลมีความถูกต้องทั้งในด้านการวางแผนการผลิต การจัดการคลังสินค้า เมื่อประเมินดูแล้วมีการพัฒนามากขึ้นจาก 85% ไปที่ 98%

จากผลลัพธ์ที่ได้ Keda พอใจกับการพัฒนาด้านการตอบสนองต่อตลาด การลดต้นทุนในการเก็บสินค้า การทำเวลาในการจัดส่งสินค้าที่ดีขึ้น และการปิดบัญชีในแต่ละเดือนได้รวดเร็วขึ้น โดย Zhang ได้นำเสนอตัวอย่างหนึ่งว่า:

“เราเคยติดขัดกับปัญหาในการผลิต ซึ่งความล่าช้าในการผลิตเป็นเรื่องปกติ ก่อนหน้านี้เราผลิตเครื่องบีบอัดได้เพียง 6 เครื่องต่อเดือน และต้องเผชิญกับความกดดันจากผู้บริหารระดับสูงเสมอมา แต่หลังจากการใช้ระบบ ERP มาได้ 1 ปี ด้วยอุปกรณ์ในโรงงานต่างๆ ที่ยังเหมือนเดิม แต่เราสามารถผลิตเครื่องบีบอัดได้ถึง 30 เครื่องต่อเดือน การพัฒนาการในด้านการผลิตนี้เป็นผลมาจากระบบจัดการข้อมูล ERP”

หลังการใช้ระบบ ERP เมื่อเราทำการวิเคราะห์ต้นทุนแล้ว เราพบว่าต้นทุนของเครื่องขัดที่เราเคยขายที่ราคา $50,000 แท้จริงแล้วมีต้นทุนถึง 400,000 หยวน ($52,512) นั่นหมายความว่ารายการสั่งซื้อเหล่านั้นไม่ได้สร้างกำไรให้เลย และจากนั้นแนวทางการบริหารก็ได้เปลี่ยนจากการสร้างตลาดในต่างประเทศ ไปเป็นการควบคุมต้นทุน

อนาคตของระบบ ERP

โครงการใช้งานระบบ ERP ได้ประสบความสำเร็จแล้ว แต่อย่างไรก็ตาม Keda ยังไม่สามารถรวมศูนย์ข้อมูลได้อย่างเต็มที่ รวมทั้งยังไม่สามารถดำเนินงานต่างๆ ตามที่ควรจะทำได้เมื่อมีระบบ ERP บริษัทยังคงเผชิญกับปัญหาเรื่องความต้องการข้อมูลที่สำคัญเพิ่มเติม เพื่อพัฒนาการผลิตและการตัดสินใจในการดำเนินงาน

ERP เป็นเทคโนโลยีที่สร้างโอกาส การใช้ระบบ ERP ของ Keda เป็นกลยุทธ์สำคัญในการสร้างประโยชน์จากระบบคอมพิวเตอร์ ERP ทำหน้าที่เป็นแกนหลักของระบบต่างๆ ทั้งระบบ Customer Relationship Management, Business Intelligence และ Supply Chain Management และยังเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการลูกค้า การตัดสินใจขององค์กร และการประสานงานกับผู้จำหน่ายวัตถุดิบ ตามลำดับ สำหรับ Keda แล้ว ระบบ ERP เป็นจุดเริ่มต้นมากกว่าที่จะเป็นจุดสิ้นสุด

กลุ่ม 3 "บักปีเตอร์"

1. นายชวลิต ตันติโกสุม 5510211004
2. นายกมลเทพ องค์ประกอบกุล 5510211024
3. น.ส.สุชาดา แสงภักดี 5510211036
4. น.ส.พรสุดา เรืองใหม่ 5510211056
5. น.ส.วรนันท์ วีรกุลวัฒนา 5510211065
6. น.ส.สิริพร ตัณฑกิจ 5510211073
7. นายวิโรจน์ เตรียมตระการผล 5510211084

Unless otherwise stated, the content of this page is licensed under Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 License