Netflix Leading With Data

Netflix Leading with data

The Emergence of Data-Driven Video

Reed Hasting ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ Netflix ได้เล่าเรื่องราวเกี่ยวกับการก่อตั้งบริษัทตั้งแต่ยังเป็นบริษัทเล็กๆ จนมีการปรับปรุงวิถีการดูหนังของลูกค้า และสามารถอยู่ได้อุตสาหกรรมการเช่า VDO บริษัท Netflix นั้นได้ก่อตั้งในช่วงปลายปี 1990 ซึ่งเป็นยุคที่มีการบูมของเว็บไซท์ดอทคอมบริษัท Netflix และ innovative web-based ได้เข้ามามีบทบาทมากขึ้นในอุตสาหกรรมนี้แทนบริษัทที่อยู่มาก่อนและทำธุรกิจแบบ bricks and mortar เช่น บริษัท Blockbuster และ Hollywood video ในปลายปี 2000 และเมื่อเปรียบเทียบราคาหุ้นของ Netflix กับ blockbuster ในกลางปี 2009 พบว่า Netflix นั้นเทรดอยู่ที่ประมาณ $39 ซึ่งน้อยกว่า blockbuster ประมาน $1

ถึงแม้ว่า Netflix จะประสบผลสำเร็จในอุตสาหกรรมนี้ แต่ Hasting เขาก็ไม่ได้พอใจกับเกียรติยศที่เค้าได้รับ เค้ายังสู้ต่อไป เนื่องจากทางบริษัทของ Amazon apple และ Hulu เริ่มที่จะให้บริการลูกค้าในด้านของ stream movies และ โชว์ทาง TV ซึ่งสามารถดูได้บน computer หรือมีการบริการถึงบ้าน เช่น Apple TV ซึ่งถือเป็นอุปสรรคสำหรับ Netflix และทางด้านของ Hasting นั้นก็ได้มีการประชุมกับทางฝ่าย marketing director ของ Netflix ว่าจะแก้ปัญหานี้อย่างไร และเขาทั้งคู่ได้ตกลงกันว่าการทำ digital distribution of movies จะมีความสำคัญมากขึ้น แต่ว่าการทำธุรกิจของบริษัท Netflix นั้นยังเป็นการส่ง Video อยู่เลย เค้าเลยจำเป็นที่จะต้องมีการลงทุนใน R&D และปรับเปลี่ยนโครงสร้างของบริษัท Netflix เพื่อการแข่งขันและการอยู่รอดของบริษัท ทางด้าน Hasting เค้ารู้สึกสนุกกับการท้าทายดังกล่าวแต่ในส่วนของ core business นั้นเค้าก็ยังคงรูปแบบเดิม

The Video Rental Industry

อุตสาหกรรมการเช่า VDO ในอเมริกานั้นเกิดขึ้นเมื่อปี 1970 โดยมีการเริ่มพัฒนาจาก VCR ซึ่งทาง Studio นั้นได้ต่อต้านอุตสาหกรรมนี้ เพราะเค้ากลัวว่าเค้าจะไม่สามารควบคุมการกระจายของหนังได้ ซึ่งในเวลานั้นมีเพียงโรงภาพยนตร์เท่านั้นที่ดูได้ และพวกเขาก็เชื่อว่าลูกค้านั้นจะไม่มีทางที่จะเช่า VDO อย่างแน่นอน อย่างไรก็ตามในปี 1990 ทาง studio ได้ตกลงเกี่ยวกับว่าจะมีการให้เช่า VDO ตามบ้าน เพราะเค้าเห็นว่าเป็นการเพิ่มรายรับอย่างนึงของเค้าและหนังที่ฉายในโรงภาพยนตร์นั้นเริ่มทำกำไรได้ค่อนข้างน้อย และหลายๆ studio ที่ไม่มีความสามารถในการโปรโมทหนังของตัวเองนั้นได้เปลี่ยนมาเป็นธุรกิจเช่า VDO แทน

ในปี 2000 DVD ได้เข้ามาพัฒนาบทบาทสินค้าตัวใหม่ โดยมีการเพิ่ม extra scenes, extended version และ commentary tracks ซึ่งสามารถเพิ่มกำไรได้อีก ต่อมาในปี 2010 Blu-ray หรือที่เรียกว่า High definition VDO ได้เข้ามาท้าทายกับ DVD ในอุตสาหกรรมการเช่าหนังเช่นเดียวกัน แต่ว่าการเข้ามาของ Blu-ray ยังถือว่าไม่รุนแรงนักและก็ได้มีการเติบโตที่จำกัด ไม่ได้บุกแย่งตลาดของ DVD มากนัก จึงทำให้ DVD นั้นก็ยังสามารถอยู่ได้จนถึงทุกวันนี้

ในเวลาเดียวกันช่องทางอื่นๆสำหรับการกระจายหนังนั้นก็ได้มีการสนับสนุนมากขึ้น การทำ Digital distribution of movies ผ่านทางอินเตอร์เน็ต นั้นเริ่มได้ส่วนแบ่งทาง Market share มากขึ้น โดยผู้ใช้บริการนั้นเริ่มจากผู้ที่มีความรู้ทาง technology ต่อมาการให้บริการหนังผ่านทางอินเตอร์เน็ตนั้นก็ได้เป็นภัยคุกคามสำหรับผู้ที่เปิดร้านให้เช่าหนังที่เป็นตัว material เนื่องจากการกระจายหนังผ่านทางอินเตอร์เน็ตนั้นไม่จำเป็นที่จะต้องให้ลูกค้าไปตามร้านเช่า เพียงแค่กดซื้อก็สามารถดูได้ทันที และยังมีการการเสนอทางเลือกอื่นเผื่อลูกค้ามีความสนใจ เช่น โหลดตัวอย่างหนังอื่นๆ มาชมก่อน เพื่อเป็นการเพิ่มความน่าสนใจสำหรับหนังที่ลูกค้ายังไม่รุ้จัก และยังเป็นการเพิ่มรายได้ให้กับทางร้านอีกด้วย

The video rental industry value chain

อุตสากรรมเช่าหนังนั้นจะประกอบไปด้วยผู้เล่นที่มากมาย เช่น content creator, distributors, television และ cable operators, movie theaters, video rental stores และ retail outlets หลังจากที่หนังนั้นได้ถูกปล่อยโดย studio หนังจะถูกคาดว่าทำเป็นตัว home video และ pay cable distribution channels ก่อนที่จะไป basic cable และ television networks

โดยปกติแล้ว content creator หรือ movie producer จะเป็นคนควบคุมในเรื่องของราคาและ offering ของหนัง อย่างไรก็ตาม การเพิ่มขึ้นของตลาดการเช่า VDO นั้นลดอำนาจในการต่อรองของผู้ผลิตหนังรายใหญ่ในการจัดหาโอกาสสำหรับผู้ผลิตหนังรายเล็กเพื่อให้มีการเจริญเติบโต ขณะที่หนังที่ไดฉายในโรงภาพยนต์นั้นได้ถูกปรับราคาให้มีความเหมาะสมกับ home moive

Industry Players

ถึงแม้ว่าอุตสาหกรรมการาเช่า VDO จะมีการแข่งขันที่สูง แต่ตลาดนั้นก็ยังต้องอาศัยบริษัทในเขตพื้นนี้นั้นจำนวนมากและ smaller niche player เช่น eHit ได้ตั้งเป้าหมายไปยังสังคมของญี่ปุ่น จีนและเกาหลี ในด้านของ Adult DVD Empire นั้นเป็นบริษัทที่ใหย๋ที่สุดในการให้เช่าหนังสำหรับ adult เท่านั้น ทางด้าน Redbox นั้นได้ทำการให้เช่า Blu-ray DVD ออนไลน์ แต่มีข้อแม้ว่าต้องให้ลูกค้าไปหยิบ discs ได้ที่บู้ทเล็กๆ ซึ่งตั้งอยู่ที่ร้านขายของชำ ปั้มน้ำมัน wal-Marts และร้านอาหาร fast food และสุดท้าย Graboid นั้นได้ให้ลูกค้าสามารถชมหนังออนไลน์

flickr:10296580304

BlockBuster

BlockBuster เป็นบริษัทให้เช่าวิดีโอที่มีขนาดใหญ่ ก่อตั้งในปี 1985 มีการขยายตัวอย่างรวดเร็ว เป็นร้านเช่าวิดีโอที่มีหน้าร้าน อาศัยทำเลที่ตั้งที่สะดวกสบาย มีการซื้อกิจการ VDO partnership, VDO liabrary, และmajor VDO, ในปี 1987 มี 133 สาขา ในอีก 2 ปีต่อมา เพิ่มขึ้นเป็น 1000 สาขา

BlockBuster มีโมเดลธุรกิจแบบดั้งเดิมคือ ซื้อลิขสิทธิ์จากค่ายหนัง เก็บสินค้าในรูปของ VHS,DVD,blue ray disc,เก็บไว้ในคลังสินค้ารวม แล้วแพร่กระจายไปตามเฟรนซ์ไชน์ นอกจากนี้ BlockBuster ยังขายพวก VDO game และขนมขบเคี้ยว BlockBuster ทำกำไรให้กับค่ายหนัง ค่ายหนังจะให้ VDO crack สำหรับบันทึก VDO กับ BlockBuster เป็นเจ้าแรก สร้างรายได้เกือบเป็นคครึ่งของรายได้หนังทั้งหมด เป็นแหล่งรายได้อย่างดี แต่เกิดสภาวะถดถอยในปี 1990 BlockBuster มี 3400 สาขา 1ใน3 อยู่ในต่างประเทศ สูญเสียความเป็นผู้นำและมีปัญหาในด้าน stock สินค้า มีปัญหาในหนังใหญ่ๆ การปล่อย VDO Format มีปัญหา เพราะค่ายหนังเริ่มปล่อย VDO ออกมาขายในร้านค้าปลีกและร้านเช่าในเวลาเดียวกัน ทำให้ BlockBuster เสียความได้เปรียบในการเป็นผู้เช่ารายแรก เนื่องจากค่ายหนังหันไปขายหนังแผ่นใน wall mart แทน ทำให้รายได้ลดลงและเผชิญกับคู่แข่งที่สำคัญจากการเช่า VDO online นั่นคือ netflix

flickr:10296677216

Netflix

NetFlix ก่อตั้งในปี 1998 โดย นาย Reed Hasting และ Marc Randolph ซึ่งเป็นเพื่อนร่วมงานในบริษัท Pure soft ware เริ่มต้นจากนาย Reed Hasting ขายบริษัท software เป็นเงิน 750 ล้านเหรียญ ในปี 1997 เห็นโอกาสในการทำธุรกิจจากการที่นาย Reed Hasting ต้องเสียค่าปรับในการคืน VDO ล่าช้าเป็นเงิน 40 เหรียญ จากหนังเรื่อง Apollo13 นาย Reed Hasting บอกว่า ไม่จำเป็นต้องจ่ายค่าปรับแพงขนาดนั้น เขาคิด business model คนจะจ่าย 30-40 เหรียญต่อเดือนและดูนานเท่าไรก็ได้ที่อยากดู เพื่อที่คนรักหนังมีความสพดวกสบายมากขึ้น ในช่วงแรกจะมีลักษณะคล้ายคลึงกับร้านเช่าแบบปกติ หากแต่ใช้หน้าเว็บไซต์เป็นหน้าร้านคิดค่าเช่า 4 เหรียญต่อครั้ง บวกกค่าแสตมป์อากร และค่าธรรมเนียมอื่นๆ

การทำงานของ NetFlix ลูกค้าต้องสมัครเป็นสมาชิกรายเดือน มีหนังให้เลือกมากมาย ลูกค้าสามารถยืมได้ครั้งละไม่เกิน 3 เรื่อง โดยดูรายชื่อหนังทางเว็บไซต์เมื่อ DVD สามารถยืมได้ เขาก็จะส่งให้ลูกค้า โดยลูกค้าจะยืมนานเท่าไรก็ได้ โดยไม่เสียค่าปรับ แต่ควรคืนตามกำหนดการ ถึงแม้ Netflix ยังประสบความสำเร็จยังไม่มาก แต่ก็สู้โดยการเก็บข้อมูลของลูกค้าโดยดูจากพฤติกรรมผู้บริโภคสร้างนวัตกรรมจากคำแนะนำ ลูกค้าหาหนังได้ง่ายกว่าแบบเดิม Business model ของ Netflix ได้เปรียบกว่าของ BlockBuster โดยเขาจะส่งสินค้าโดยตรงจาก คลังสินค้า ไปถึงบ้านลูกค้า ต้นทุนของsupply store ถูกแทนที่ด้วยต้นทุนการขนส่งทางไปรษณีย์ ทำให้ stock สินค้าต่ำ ต้นต่ำลงจากการเจรจากับไปรษณีย์ โดยการเจรจาในระยะยาว เกิด Economy of scale ทำให้ Netflix เติบโตอย่างรวดเร็ว ลูกค้าตอบสนองดี ในวันที่ 25 กุมภาพันธ์ 2007 Netflix จัดส่ง DVD 1 พันล้านแผ่น อีก 2 ปีต่อมาเพิ่มขึ้นเป็น 2 พันล้านแผ่น

เปรียบเทียบในตลาดผู้ให้บริการเช่าวิดีโอ

บริษัทผู้ให้เช่ามัตติมีเดียอย่าง netflix และ blockbuster มีข้อแตกต่างกันสามเรื่องที่ให้บริการกับลูกค้าคือการเลือกความสะดวกสบายและราคา

selection

การเลือกสามารถทำได้สองทางคือปริมาณวิดีโอที่เป็นยอดนิยมหรือความหลากหลายของประเภทวิดีโอ blockbuster มีข้อจำกัดทางกายภาพโดยยังคงใช้หน้าร้านซึ่งปกติจะเลือกได้โดยชื่อเรื่องแต่มันก็ไม่ใช่ที่ดีในการหาหนังเรื่องใหม่ๆส่วนทาง netflix ไม่มีหน้าร้านในแต่ละพื้นที่จึงไม่มีข้อจำกัดทางพื้นที่ netflix จึงมีจำนวนพื้นที่ในการจัดเก็บวิดีโอทั้งวิดีโอยอดนิยมทั้งวิดีโอที่หลากหลาย

convenience

ความสะดวกต่างกันที่ความชั่วคราวและถาวร blockbuster ซึ่งเป็นการเช่าที่มีหน้าร้านการเช่าวิดีโอจะสามารถเช่าได้เพียง 1-5 วันเท่านั้นแต่ netflix จะส่งเมลแจ้งไปยังลูกค้าจากนั้นลูกค้าจะสามารถรอไม่กี่วันก็จะได้ชมวิดีโอที่พวกเขาต้องการและลูกค้ายังสามารถจะดูวิดีโอนั้นได้นานเพียงได้ก็ได้เท่าที่ลูกค้าจะเป็นสมาชิกที่ active ของ netflix อยู่

Price

blockbuster ลูกค้าจะต้องจ่ายเงินทุกครั้งที่ทำการเช่าและจ่ายค่าปรับเมื่อนำมาคืนช้าซึ่งแตกต่างจากทาง netflix ที่อนุญาติให้ลูกค้าเช่าวิดีโอได้ 1-5 เรื่องต่อครั้งและไม่มีกำหนดระยะเวลาในการคืนจึงทำให้ไม่ต้องเสียค่าปรับเป็นการยืดหยุ่นที่ช่วยได้มากเนื่องจากการเสียค่าปรับก็เป็นปัจจัยสำคัญที่จะเพิ่มราคาต่อการเช่า

ปัจจัยความสำเร็จของnetflix

ในปี 2010 netflix กลายเป็นผู้บริการให้เช่าวิดีโอออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศอเมริกาโดยการตัดสินใจใช้กลยุทธ์กับการเติบโตของอินเตอร์เน็ทในขณะที่มีการแพร่หลายของเครื่องเล่น DVD (DVD ใช้เวลาเพียง 5 ปีทำให้มีผู้ใช้ถึง 50 เปอเซนในอเมริกา)ในปี 2010 DVD ถูกใช้กว่า70เปอเซนแต่ netflix ยังคงเริ่มเป็นเจ้าแรกโดยใช้เทคโนโลยีโดยการบริการที่ดีให้กับลูกค้าและบริษัทผู้ขาย "สร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้ามีลูกค้าสามประเภทใน netflix หนึ่งในนั้นชอบความสะดวกสบาย french new wave หรือ bollywood film มีลูกค้าต้องการดู 10-18 เรื่องต่อเดือนการที่มี netflix เหมือนลุกค้าอยู่กับเรา"

ลูกค้าส่วนใหญ่มอง netflix ว่ามีบริการที่สะดวกสบายพวกเขาสามารถใช้ได้นานเท่าที่ต้องการใช้งานได้ง่ายภายใต้ระบบที่มากมายและซ้ำซ้อนซึ่งใช้มากกว่าล้าน code ในการคำนวนว่าใครจะดูหนังเรื่องอะไรต่อซึ้งอยู่บนความต้องการนอกเหนือจากนี้หนังยังถูก comment โดยลูกค้าเฉพาะซึ่ง netflix สามารถทำให้ลูกค้ามีความสุข

flickr:10296674565

ระบบที่ให้คำแนะนำของ netflix หรือที่เรียกว่า cinematch ที่ถามถึง rating เป็นระบบที่จะทำให้ netflix เข้าใจถึงความชอบของลูกค้า

ในแต่ละครั้งที่ลูกค้าเข้ามาเยี่ยมชมเว็บของ Netflix พวกเขาจะได้รับประสบการณ์ที่แตกต่างกันไป และพฤติกรรมของลูกค้าที่ได้ทำบนเว็บไซต์ในแต่ละครั้ง ก็เป็นตัวช่วยในการปรับปรุงระบบเพื่อการเยี่ยมชมครั้งต่อไป แม้แต่ Amazon ก็ยังไม่เคยนำเอาข้อมูลการค้าในอดีตมาพิจรณาในการให้คำแนะนำกับลูกค้า เมื่อลูกค้าใช้คำแนะนำจาก Software ของ Netflix (ประมาณ 60% ของคิวสั่งจองภาพยนตร์ มาจากการเสนอแนะ) การได้ประโยชน์ร่วมกันเกิดขึ้นระหว่าง Netflix และลูกค้า สมาชิกจะได้รับการนำเสนอภาพยนตร์ใหม่ๆ ที่พวกเขาอาจจะชอบ และ เสี่ยงที่จะยืมหนังที่ไม่ชอบออกไปมีน้อยลง ส่วน Netflix ก็ได้ข้อมูลเพื่อใช้ในการปรับปรุงระบบจัดเก็บภาพยนตร์ เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาขาดภาพยนตร์ในคลัง

Building better algorithms (สร้างระบบที่ดีขึ้น)

เดือนตุลาคม ปี 2006 Netflix ได้ประกาศ the Netflix Prize ด้วยเงินรางวัล 1 ล้านเหรียญได้เชิญชวนให้ประชาชนร่วมประกวดคิดประดิษฐ์ระบบใหม่ที่เหนือกว่า Cinemacthของ Netflix เอง จากระยะเวลาการแข่งขัน 5 ปี Netflix จะเลือกระบบใหม่โดยดูจากเปอร์เซ็นต์ในการพัฒนาของความแม่นยำในการคาดการณ์ ที่มีมากกว่า Cinematch Netflix ตั้งเป้าหมายของการปรับปรุงประสิทธิภาพ 10% ในการแข่งขันนี้เพื่อเป็นการสนับสนุนการแข่งขัน Netflix ได้ปล่อยฐานข้อมูลของลูกค้า 100ล้านคน ในกับผู้เข้าประกวดที่สนใจการ cark รหัส ความสนใจในการประกวดพุ่งสูงขึ้น Netflix ได้รับการตอบรับมากกว่า 160 ราย ภายใน 2 สัปดาห์หลังจากลงประกาศ the Netflix Prize 21 กันยายน 2009 ทีม BellKorสามารถชิงตำแหน่งชนะเลิศใน the Netflix Prize ด้วยระบบที่สามารถพัฒนาขึ้นได้เกิน 10% The prize ได้ทำให้ต่างชาติสนใจอย่างมาก นำมาซึ่ง ทรัพยากรมหาศาลสู่ Netflix ในการทำ R&D

ความสารถในการใช้ข้อมูลจากฐานข้อมูลเพื่อทำความเข้าใจลูกค้าของ Netflix เป็นกุญแจที่ทำให้ได้เปรียบในการกำหนดกลุ่มเป้าหมาย Netflix ติดตามรูปแบบการซื้อของลูกค้า เพื่อจะคาดการณ์การจัดการคลังสินค้าสำหรับประเภทของภาพยนตร์ และเสริมสร้างระบบ Cinemacthให้ดีขึ้น ด้วยระบบใหม่ๆ เหล่านี้ สามารถมัดใจลูกค้าได้มากกว่า Blockbuster เน้นเรื่องแฟรนไชน์ Netflix ใช้ประโยชน์ข้อมูลการดำเนินงานที่ค่อนข้างจริงจังในการปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าและด้านการตลาด

Long - tail selection and variety (การเลือกและความหลากหลายระยะยาว)

flickr:10296675026

ความสามารถในการแนะนำภาพยนตร์ที่ไม่ค่อยเป็นที่รู้จักของ Netflix เป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ผู้บริโภคสนใจ พิจราณาจาก the Netflix Top 100 list ของการเช่า ไม่ใช่แค่ฉากรุนแรงในภาพยนตร์แต่รวมไปถึงภาพยนตร์เฉพาะกลุ่มอย่าง Mystic River และ Born into Brothels ด้วย

เป็นอีกครั้งที่สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นได้เพราะเทคโนโลยี Hastings กล่าวไว้ว่า “ลูกค้าของเรานั้นดีมากๆ เราจึงลงทุนและพัฒนาเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง เราให้การวัดค่าทุกอย่างเพื่อให้สมาชิกพึงพอใจ” รวมถึงเทคโนโลยีนี้ยังมีระบบการค้นหาเชิงลึก ซึ่งลูกค้าสามารถเรียกดูภาพยนตร์ได้มากกว่า 200 หมวด Netflix ยังคงไม่หยุดพัฒนาความสามารถนี้ โดยให้มีการ แสดงความคิดเห็น แนะนำ หรือ แบ่งปันการวิจารณ์กับเพื่อนได้

Relationship with movie house (ความสัมพันธ์กับค่ายหนัง)

ความจริงที่ว่า Netflix สามารถเปิดเผยข้อมูลผู้ชมต่อคณะกรรมการภาพยนตร์นั้น เป็นประโยชน์ต่อค่ายหนังอย่างไม่ต้องสงสัย แถมยังช่วยให้ Netflix ลดความต้องการสำหรับหนังใหม่ที่ราคาสูง เพราะการเช่าของ Netflix มีแค่ 30% เท่านั้นที่เป็นของใหม่ เมื่อเทียบกับ Blockbuster ที่มีถึง 70% Netflix สามารถทำงานกับ boarder spectrum of movies ทางออนไลน์ จริงที่ว่า Netflix สร้างผู้ฟังสำหรับภาพยนตร์ ซึ่งปกติ Hollywood จะไม่ยุ่งกับ 85% ของภาพยนตร์ แม้จะเป็นการแสดงในงานเทศกาลอย่าง Sundance ก็ไม่เคยถูกจ่ายให้โรงภาพยนตร์ และด้วยเหตุนี้ทำให้ไม่เคยได้รับการโปรโมทหรือโฆษณาที่เพียงพอ กลยุทธ์ไม่เพียงแต่จะช่วยให้ Netflix ให้ตัวเลือกและความสัมพันธ์ที่มากขึ้นกับลูกค้าแล้ว ยังช่วยให้บริษัทสร้างและเก็บรักษาความสัมพันธ์อันดีกับค่ายหนังและผู้จัดจำหน่ายอีกด้วย Netflix ยังมีอิทธิพลต่อค่ายหนังใหญ่ๆ ที่กำลังจะปล่อยภาพยนตร์ลงสู่อุตสาหกรรมการเช่า VDO เช่นการลดระยะเวลาของภาพยนตร์ที่เข้าฉายในโรงหนังสู่การเช่ายืม

มากกว่านั้น คลังข้อมูลยังช่วยในการรู้คุณค่าของผลิตภัณฑ์ที่ได้มา พิจราณาจากข้อมูลลูกค้าที่ให้ความสนใจต่อภาพยนตร์ ช่วยให้ Netflix ตัดสินใจที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อภาพยนตร์ที่ไม่เป็นที่นิยมในตลาด เช่น เมื่อซื้อ DVD ลิขสิทธิ์เรื่อง Favela Rising ซึ่งเป็นสารคดีเกี่ยวกับนักดนตรีใน Rio de Janeiro Netflix รู้ว่า ลูกค้าหนึ่งล้านคนเคยเช่า 2003’s City of God ซึ่งเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับเมือง Rio de Janeiro และ 500,000 คน เช่าสารคดีเรื่อง Born into Brothels และ 250,000 คน เช่าไปทั้ง 2 เรื่อง ดังนั้น Netflix จึงสมมุติว่าลูกค้า 250,000 คน จะเช่าเรื่อง Favela Rising และยอมจ่ายค่าธรรมเนียม

Employee management (การบริหารพนักงาน)

นอกจากจะประสบความสำเร็จด้านเทคโนโลยีและการบริการพื้นฐานแล้ว Netflix ยังยกระดับพนักงานให้มาเป็นผู้ตรวจสอบระบบการดำเนินงานของบริษัทในมุมมองของผู้บริโภค เริ่มจากคนงานในคลังสินค้า ซึ่งเป็นคนที่ใกล้เคียงลูกค้ามากที่สุด จะได้เป็นสมาชิกของ Netflix และเครื่องเล่น DVD ไปฟรีๆ เพื่อให้เข้าใจลูกค้ามากขึ้น เช่น ถ้ายังไม่มีหนังการ์ตูนเข้าฉาย แล้วลูกค้าจะเลือกอะไรเพื่อไปฉายในงานวันเกิดของเด็กๆ พนักงานได้รับการจูงใจให้การแก้ปัญหาทางวิศวกรรมยากลำบาก เพื่อสร้างสรรค์ประสบการณ์ให้ผู้ใช้ โดยสวัสดิการเพิ่มเติม อย่างการไม่จำกัดระยะเวลาของวันหยุดพักร้อน และการเดินทางไปชม Sundace Film Festival ในเดือนมกราคมฟรี Netflix ยังจ่ายให้พนักงานของเขาอย่างงาม และยังให้พนักงานเลือกสวัสดิการเพิ่มเติมได้ตามใจชอบ แต่ค่าตอบแทนที่พิเศษเหล่านี้ก็มาพร้อมกับความคาดหวังในการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงเป็นพิศษเช่นกัน นี่เป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ Netflix ขึ้นมาตีคู่ 2 ยักษ์ใหญ่อย่าง Blockbuster และ Wal-Mart เพื่อเป็นผู้นำในส่วนแบ่งการตลาด และเป็นคู่แข่งกับ Apple ในตลาด digital steaming service อีกด้วย

การแข่งขันในตลาดเช่าดีวีดี

flickr:10296671476

Blockbuster

ตั้งแต่ Netflix เข้าสู่ตลาดมาทำการแข่งขันกับ BlockBuster Netflix ก็ได้สร้างจุดแข็งจากการดำเนินงานที่ดีก็คือเอาชนะด้วย Innovative Business Model และการส่งมอบคุณค่าให้แก่กลุ่มเป้าหมายที่มากกว่า BlockBuster

ขั้นแรกก็คือ Netflix สามารถแยกแยะสิ่งที่ลูกค้าไม่ชอบได้ ให้เกิดความยืดหยุ่นนั่นก็คือ ลูกค้าไม่พอใจต่อการที่การเช่ามีกำหนดระยะเวลาและก็มีค่าปรับ ซึ่ง Blockbuster มีข้อจำกัดในข้อนี้เนื่องจาก Blockbuster ต้องมี inventory ไว้ที่ร้าน ไม่สามารถยื่นข้อเสนอที่ยืดหยุ่นได้ เพราะว่าในแต่ละร้านมี inventory ที่ค่อนข้างจำกัดต้องให้ลูกค้าคนอื่นยืมด้วย ทำให้ร้านค้าไม่อนุญาตให้ลูกค้าเก็บภาพยนตร์ไว้ดูแบบไม่มีกำหนดได้ แต่ในทางกลับกัน Netflix ไม่มีข้อจำกัดข้อนี้เพราะว่า Business model ของ Netflix จะมีฐาน inventory อยู่ที่ warehouse ดังนั้นลูกค้าก็สามารถยืมหนังได้นานเท่าที่ลูกค้าต้องการ สรุปก็คือนี่เป็นข้อแตกต่างที่ Netflix ให้ความสะดวกสบาย (convenient) แก่ลูกค้า ให้ทางเลือกแก่ลูกค้ามากกว่า Blockbuster และทำให้เกิด โมเดลที่มีผู้ติดตาม Netflix (Subscription model) ทำให้เกิดรายได้ที่เกิดขึ้นต่อเนื่อง

แน่นอนว่า Blockbuster ก็ต้องการกลับมาสู้ อย่างแรกเลยก็คือพยายามที่จะตอบโต้ Netflix โดยใช้กลยุทธ์ทางการตลาดคือ “ไม่มีค่าปรับสำหรับกรณีที่คืนช้า” ในปี 2005 การ move strategy นี้ทำให้เกิด cost อย่างคร่าวๆประมาณ 400 ล้านเหรียญ อย่างไรก็ตามนโยบายนี้จะไม่ชาร์จเป็นเวลา 30 วันหลังจากครบกำหนดเวลาการเช่าแต่หลังจากนั้นถ้าไม่นำมาคืน Blockbuster จะชาร์จค่าเช่าเต็มราคาซื้อของ DVD นั้น ต่อมาในปี 2006 Blockbuster ได้ปล่อย “Total access” ก็คือโปรแกรมที่ทำให้เชื่อมต่อหน้าร้านกับร้านเช่าวีดีโอออนไลน์ เหมือนกับที่ Netflix ทำ DVD สามารถยืมได้จากร้านค้าออนไลน์ ดังนั้น โปรแกรมนี้ไม่ได้รับการตอบรับจากลูกค้า เพราะว่าในเรื่องข้อจำกัดของลูกค้าถูกทำให้แคบลง ตัวอย่างเช่น ลูกค้าต้อง maintainaccount การใช้งานของลูกค้าทั้งในเวปไซต์และในร้าน local เฟรนไชส์ และการยืมวีดีโอจากร้านไม่สามารถคืนได้ผ่านไปรษณีย์เหมือน Netflix

Wal-mart

ในปลายปี 2002 netflix ได้เจอกับคู่แข่งที่น่ากลัวนั่นก็คือ Wal-mart เมื่อร้านค้าปลีกอย่าง Wal-mart เริ่มทำร้านเช่า DVD online หุ้นของ Netflix ก็ตกฮวบไปเหลือแค่ 2.5 เหรียญต่อหุ้น Hasting Ceo ได้กล่าวว่า เขาประหลาดใจที่ Wal-mart เข้ามา แต่ก็รู้ว่า Wal-mart ไม่สามารถโฟกัสอุตสาหกรรมนี้ได้เท่า Netflix ต่อมาทั้งสองบริษัทได้ต่อสู้กันมาผ่านปี 2003 2004 จนถึงปี 2005 Wal-mart ก็ย่อมจำนน Hasting CEO ของ Netflix ก็ได้ตกลงทำการเจรจากับ CEO ของ Wal-mart ซึ่ง Wal-mart ก็หันกลับไปทำธุรกิจค้าปลีกที่ถนัดดังเดิมก็คือขาย DVD และทั้งสองบริษัทก็ได้ช่วยเหลือกัน

หลังจากเกิดความสำเร็จของการทำข้อตกลงกับ Wal-mart Hasting CEO ของ Netflix ก็มองไปข้างหน้า และก็ได้กล่าวไว้ว่า พวกเราไม่ยินดีต่อชัยชนะที่ Netflix มีเหนือ Wal-mart เพราะว่า Wal-mart ไม่ได้เอาจริงเอาจังกับมัน ในทางตรงกันข้าม Blockbuster ได้จ่ายเงินจำนวน ร้อยกว่าล้านเหรียญดอลล่า แต่เราก็สามารถเอาชนะได้ เรื่องนี้แหละเป็นเรื่องที่น่ายินดี

การแข่งขันในตลาด Digital Distribution

Netflix ยังดำเนินการปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา แม้จะมีข้อตกลงกับ Wal-Mart และการเพลี่ยงพล้ำของ Blockbuster’s ต้องขอบคุณการเติบโตอย่างรวดเร็วของ Digital Distribution, ในปี 2009 เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในอุตสาหกรรมวิดีโอให้เช่า รูปแบบการสมัครสมาชิกของ Netflix เอาชนะวิธีการมีหน้าร้านของ Blockbuster’s ได้อย่างขาดลอยโดย Digital Distribution ถือเป็นภัยคุกคามอย่างมากกับการเช่าวิดีโอรูปแบบเดิม

เพื่อตอบสนองต่อการคุกคามรูปแบบนี้ Hastings วางตำแหน่งของ Netflix เป็นผู้อำนวยการสร้างภาพยนต์ และเป็นแหล่งข้อมูลคุณภาพ Hastings ได้กล่าวไว้ว่า “เป้าหมายของเรา คือ การมีสมาชิกจาก 5 ล้านเป็น 10 ล้าน จนถึง 20 ล้านคน เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ และกลายเป็นบริษัทชั้นนำเทียบเคียงกับ HBO ที่เป็นผู้ปฏิวัติวงการอุตสาหกรรมความบันเทิง” Hastings ยังได้กล่าวอีกว่า “เราต้องการโปรดิวเซอร์และผู้กำกับที่สามารถจะหาผู้ชมที่เหมาะสม และเปลี่ยนประสบการณ์ในการช่วยให้ผู้ชมหาภาพยนตร์ที่พวกเขารักได้” ตำแหน่งดังกล่าวนี้เองจำเป็นต้องมีรูปแบบใหม่ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่จะส่งผลกระทบสำหรับ Netflix เพื่อที่จะขยายการให้บริการวิดีโอสตรีมมิ่ง

สมาชิก Netflix มีสิทธิ์ที่จะดูแบบ on-demand อย่างแทบไร้ขีดจำกัด คุณภาพใกล้เคียงกับ DVD ออนไลน์ ผ่านฟีเจอร์ที่เป็นที่รู้จักกันในนาม “Watch Instantly” ณ เดือนพฤษภาคม 2009 หนังและรายการโทรทัศน์มากกว่า 12,000 เรื่อง สามารถดูได้จากบริการที่ว่านี้, ณ เดือนพฤศจิกายน 2008 Netflix ตกลงเซ็นสัญญากับ Microsoft เพื่อให้สมาชิกสามารถรับชมภาพยนตร์ on-demand ผ่านเครื่องเล่นวิดีโอเกม Xbox 360 และเดือนมกราคม 2009 Netflix ได้ประกาศถึงการทำธุรกิจร่วมกันกับผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าอย่าง Vizio และ LG เพื่อที่จะให้สมาชิกรับชมภาพยนตร์ผ่านชุดโทรทัศน์ที่รองรับระบบ HD ได้

flickr:10296672816

นอกจากนี้ Netflix ยังได้ลงไปลุยในตลาด media hardware อีกด้วย ในเดือนพฤษภาคม 2008 มีการประกาศว่า Roku บริษัทผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าครัวเรือนที่มีถิ่นฐานอยู่ในแคลิฟอร์เนีย จะผลิตโทรทัศน์ชุดแรกบนอุปกรณ์สื่อแบบสตรีมมิ่งภายใต้การดำเนินการของ Netflix โดยตั้งราคาขายอยู่ที่ $79.99 ในเดือนกุมภาพันธ์ 2010 ลูกค้าสามารถเข้าถึงการดูภาพยนตร์ดิจิตอล รวมทั้งรายการโทรทัศน์ได้อย่างไร้ขีดจำกัด นักวิเคราะห์อุตสาหกรรมนี้หลายๆคนมองว่า Netflix ตั้งใจใช้ Roku เปรียบเสมือนเป็นพื้นที่ ”ห้องนั่งเล่น” สิ่งนี้เองที่สามารถเพิ่มมูลค่าได้อย่างมาก เนื่องจากผู้บริโภคได้แสดงออกอย่างชัดเจนว่ามีความพึงพอใจในการรับชมภาพยนตร์ผ่านโทรทัศน์และเครื่องเสียงคุณภาพเยี่ยม มากกว่าที่จะดูผ่านคอมพิวเตอร์แต่การแข่งขันยังไม่จบลงง่ายๆ ในเดือนมีนาคม 2007 Apple เข้าสู่ตลาดด้วยการนำ Apple TV ที่ออกแบบการใช้งานได้อย่างกลมกลืนกับ iTunes และ iPod ในขณะที่ Amazon เองก็ได้ดำเนินการตกลงกับผู้ให้บริการเคเบิลต่างๆ เพื่อที่จะวางตัวเองเป็นห้องนั่งเล่น ให้บริการ Video on Demand (VOD) ถ้า Netflix ต้องการเอาชนะคู่แข่งเหล่านี้ จะต้องมีการสรรค์สร้างสิ่งใหม่ๆที่มีประโยชน์อย่างแน่นอน

ภายใต้ศึกสงครามที่จะแย่งชิงสมาชิกใหม่ และการต่อสู้เพื่อรักษาฐานลูกค้าเดิม Netflix เผชิญหน้ากับคู่แข่งที่น่าเกรงขามมากมาย ดังเช่น iTunes ของบริษัท Apple ที่เสนอภาพยนตร์และรายการโทรทัศน์มากกว่าพันรายการ, VOD ของ Amazon ก็มีจุดเด่นที่การมีคลัง MP3 และ Kindle e-reader, Comcast ผู้ให้บริการเคเบิลรายใหญ่ก็มีการให้บริการ VOD คู่ไปกับแพ็คเกจค่าสมาชิกรายเดือน, Sony และผู้จัดจำหน่าย Blu-ray รายอื่นๆต่างก็เริ่มมีการให้ดาวน์โหลดดิจิตอลฟรี ผ่านเครื่องเล่นบลูเรย์และโทรทัศน์ นอกจากนั้น บริการบลูเรย์ Live online ยังสามารถอัพเดท on-demand ได้ผ่านเครื่องเล่น และสามารถพัฒนาเป็นช่องทางของตัวเองโดยตรงสำหรับการชมภาพยนตร์และโทรทัศน์อีกทั้งบริษัทสื่อบันเทิงอย่าง NBC-Universal, Twentieth Century Fox และ Viacom (เจ้าของ Paramount Pictures, MTV, Comedy Central และเจ้าของเดิม Blockbuster) ยังร่วมมือกันลงมือทำ Huluบริการวิดีโอ Web-based ที่ไม่มีค่าใช้จ่ายและไม่จำกัดการเข้าถึงห้องสมุดอันกว้างใหญ่แห่งภาพยนตร์และโทรทัศน์, Google ที่เป็นเจ้าของและเป็นผู้ให้บริการ YouTubeเว็บยอดนิยมสำหรับการดูวิดีโอ แน่นอนว่าอินเตอร์เน็ตเองได้ลดอุปสรรคสำหรับผู้เล่นหน้าใหม่ที่ประสงค์จะเข้าร่วมการต่อสู้ ท่ามกลางความวุ่นวายเหล่านี้ สิ่งหนึ่งที่ชัดเจนมากก็คือ Netflix ต้องการบางสิ่งที่มากกว่าตราสินค้าที่มีอยู่ (ส่วนใหญ่สร้างขึ้นในยุคก่อนดิจิตอล) เพื่อสร้างตัวเองเป็นผู้จัดจำหน่ายชั้นนำของภาพยนตร์ดิจิตอลและเนื้อหารายการโทรทัศน์

Netflix มีเหตุผลที่จะมองโลกในแง่ดี อย่างไรก็ตาม การแจกจ่ายอย่างแพร่หลายของ digital content ก็ถูกจำกัดไว้ด้วย bandwidth และความเร็วของเน็ตบ้าน เมื่อเดือนสิงหาคม ปี2008 ค่ากลางของความเร็วในการดาวน์โหลดแบบ real-time ของเน็ตบ้านในอเมริกา คือ 2.3 เมกาบิทต่อวินาที และการศึกษาล่าสุดได้แสดงให้เห็นว่ามากกว่า 15 เปอเซนต์ของภาคครัวเรือนในอเมริกายังคงล้าสมัย จากการยังเชื่อมต่ออินเตอร์เน็ตแบบ dial-up อยู่แม้ว่าเขาจะรู้ว่าเขาต้องมีกลยุทธ์ที่ดีในการก้าวไปข้างหน้า Hastings ยังมีความหวัง:

Netflix มีลูกค้าที่จงรักภักดี มันเป็นแบรนด์ที่น่าหลงใหล ฉันคิดเสมอว่าการพยายามเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคเป็นเรื่องที่น่ากลัว และบริษัทส่วนใหญ่ที่ทำก็ล้มเหลว แต่ถ้าหากมันสำเร็จ อย่าง iPod มันก็จะได้ผลเป็นอย่างมาก พวกเราต้องพร้อมเมื่อ Video-on-demand (VOD) เกิดขึ้น นั่นเป็นเหตุผลที่ว่าบริษัทนี้คือ Netflix ไม่ใช่ DVD-by-mail

ความบันเทิงแบบดิจิตอลได้แจกจ่ายให้ผู้ใช้นับล้านคนมานานหลายปี แต่ผู้บริโภคก็ยังไม่ได้ซื้อ เช่า หรือดู อย่างเป็นนิสัย อย่างไรก็ตามความพึงพอใจของลูกค้าจะเป็นตัวกำหนดอนาคตของการผลิต digital media และธุรกิจจัดจำหน่าย พวกเขาชื่นชอบที่จะซื้อเพลง ภาพยนตร์ รายการโทรทัศน์ หนังสือ และเนื้อหาอื่นๆ จากผู้ให้บริการรายเดียวและผ่านช่องทางเดียวกันหรือไม่? หรือพวกเขายังคงเห็นรูปแบบของสื่อที่แตกต่างกัน เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีการซื้อที่ต่างกันและโอกาสการใช้งาน ดังนั้นก็จะซื้อจากผู้ขายที่ต่างกัน? และในที่สุดผู้บริโภคก็ชอบที่จะซื้อเนื้อหา a la carte ใน iTunes หรือจ่ายค่าธรรมเนียมรายเดือนสำหรับเนื้อหาที่ไม่จำกัด? ท้ายที่สุด ผู้บริโภคชอบที่จะดูหนังผ่านโทรทัศน์ หรือพวกเขาชอบดูผ่าน DVD หรือพวกเขาชอบทั้งคู่? มีข้อโต้แย้งสำหรับสถานการณ์ต่างๆเหล่านี้ และ Netflix จะต้องเดิมพันทางใดซักทาง

ขณะที่ Hastings นั่งที่โต๊ะของเขา เขาสงสัยว่า Netflix ควรจะดำเนินธุรกิจ VOD ต่อไปหรือไม่ โดยมีคู่แข่งคือ Amazon และ Apple เขาตัดสินใจถาม director of marketing ว่ามีความคิดเห็นอย่างไรเกี่ยวกับรูปแบบของ Netflix และควรรักษาความร่วมมือกับบริษัทอื่นในการเข้าสู่ตลาด VOD ไหม ท้ายที่สุด Hastings สงสัยว่า Netflix สามารถใช้ประโยชน์จากบทเรียนที่ได้รับในการแข่งขันกับ Blockbuster อย่างไร

Unless otherwise stated, the content of this page is licensed under Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 License